Company Renovation|会社リノベーション

  1. コンサルティング
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【読了の目安 : 8 分】

組織風土改革、企業文化醸成コンサルティングをメーンサービスとしているコンセプト・コアでは、この度”Company Renovation(会社リノベーション)”という新しいコンセプトを経営方針に加えました。 ビジネスの世界では「イノベーション(Innovation)」がポピュラーですが、わたしは元建築系の出身であることから「リノベーション(Renovation)」の方が独自性が表現できて良いと判断しました。

そもそもイノベーションとリノベーションの違いとは

わかりやすさのためにごくごく簡単に言ってしまえば、イノベーションとリノベーションの違いとは、革新更新の違いです。 建築的に言えば新築改築か。 イノベーションは質的、意味的変化を言い、リノベーションは、視覚的、物質的変化を言うと説明する人もいますが、厳密にはその境界は曖昧で互いに領域を共有しています。 ただし、違いの理解のために上記のような質的で意味的か、視覚的で物質的かという区分けがあることは頭の片隅においておいて損はないでしょう。そもそもイノベーションとは、まだない新しいものをつくることであり、リノベーションはすでにあるものを新しくすることですから、やはり両者には明確な違いがあるのです。 とはいえ、双方とも「新しくする」という意味において、イノベーションにもリノベーション的な要素が、リノベーションにはイノベーション的な要素が互いに含まれるという理解において、両者を区別して使い分ける意味はあまりないので、より独自性が現れる方を選択しました。また、リノベーションをしてイノベーションを否定するものでもありません。マネジメントにとってマーケティングイノベーションは欠くことのできない機能です。 したがって、リノベーションを標榜するからと言ってイノベーションしないわけではありません。つまり、更新ばかりで刷新、革新しないということではありません。

リノベーションで重視する価値観

しかしながら、あえてリノベーションを標榜する理由として、独自性の表現以外に、ある問題意識があってあえてこの優先順位としています。その問題意識とは、イノベーション重視派は、しばしば手段が目的化しがちだということです。 イノベーションとリノベーションについては、ソニーに代表される革新的技術で新製品を出す日本企業が重視しているのがイノベーションで、アップルのように既存の技術の寄せ集めでユーザーがほしいと思うものを生みだすのがリノベーションだという有名な喩え話があります。 この喩え話などは、わたしの問題意識そのまま、手段が目的化しているイノベーション事例と言わざるを得ません。つまり、顧客が求める製品を生みだすことではなく、イノベーションすることそれ自体が目的化してしまっているわけです。 とはいえ、このような日進月歩の技術革新(イノベーション)があるからこそ現在の便利で恵まれたライフスタイルが実現されていることは事実ですし、最新ではないとはいえ、すでにあるものからまだない新しいものを創りだしたアップルのリノベーションですら、過去のイノベーションの上に成立しているわけです。 結論を言うと、目くじらを立ててイノベーションとリノベーションの違いを主張するのは無意味ですし、どちらか一方を崇拝する信仰もおかしなことです。むしろアプローチの違いとして理解すべきではないか、というのがわたしの言いたいことです。つまり、「新しい」を生みだすためには、まだないものからまだないものを生みだすか、すでにあるものからまだない組み合わせを生みだすか、大きく2通りあるということです。

イノベーションからリノベーションへ

Inspire the Nextの日立製作所が、リノベーション技術に力を入れる方向へ戦略転換し、「イノベーションからリノベーションへ」というスローガンを掲げたのは、今から6〜7年前のことです。
[caption id="attachment_365" align="aligncenter" width="650"]http://news.mynavi.jp/photo/articles/2008/07/17/hitachi/images/005l.jpg http://news.mynavi.jp/photo/articles/2008/07/17/hitachi/images/005l.jpg[/caption] 情報、もの、知の融合を図り、他の知と連携して協創を進め、新たな価値を創出して社会に貢献していく、これが今後の企業の使命である、このような新しい協創の時代になるにあたり、企業は「競争」から「協創」へ、「Winner Takes ALL」から「Win-Win」の関係へ、「主張」から「調和」へ、「囲い込み」から「協調連携」へ、「個別最適」から「全体最適」へ、「イノベーション」から「リノベーション」へ転換する必要がある。 ・・・「Hitachi uVALUE CONVENTION 2008 @東京国際フォーラム 基調講演 日立製作所 代表執行役 執行役副社長 情報・通信グループ長&CEO 篠本学氏(当時。現 ㈱日立国際電気 執行役社長兼取締役)による「新たな協創がひらく情報社会ルネサンス – 人、地球にやさしい知的創造社会をめざして -」より
いまだ古くならない素晴らしい主張ですが、上述したように、イノベーションリノベーションかどちらか二者択一ではありません。ものごとを「新しくする」ことは重要です。まだないものからまだない新しいものを生みだすか、すでにあるものを組み合わせてまだない新しい組み合わせを生みだすか、その方法に大きく2種類ある、と理解するのが具合がいいのです。

3つのシンカ

会社には3つのシンカがあります。「新化=新しくする」だけでは足りません。この他に、「深化=深くする」と「進化=生成発展」があります。この3つのシンカをもってあなたの会社をよりよくしていこうとするのが、コンセプト・コアのコンサルティング・スタイルです。 イノベーション偏重だと「新化=新しくする」ばかりに意識が行きがちですが、リノベーションというコンセプトを加える、あるいは、知るだけで、「深化=深くする」ことと「進化=生成発展」することに意識が向かいます。リノベーションというコンセプトを持ち出すのは、このように「意識付け」をする目的もあるのです。

プロダクトアウトかマーケットインか

前段でイノベーションは手段が目的化しがちだと書きましたが、イノベーションとリノベーションの違いは、方法論の違い、つまり、アプローチの違いです。 目的地があって、そこに到達する手段(方法論)は陸路か空路か水路か、陸路なら電車なのか車なのか、バスなのか、徒歩なのか、自転車なのか、ヒッチハイクなのか、電車なら新幹線なのか在来線なのか夜行なのか、などなど、様々ある手段の一つでしかないということです。 もう一度まとめると、イノベーションが製品やサービスをつくってからそれをどう売るか検討する(プロダクトアウト)に対し、リノベーションは、顧客が買いたがっているものをまず発見し、それを自分たちがつくれるかどうか検討します(マーケットイン)。 一般的には、顧客が買いたがっているものをつくることより、企業がつくれるからつくったものを売ることの方がはるかに難しいでしょう。

そんな新事業なら、やめてしまえ! 既存の資産と能力を活かす6つの原則

イノベーション偏重の社会情勢に異を唱えたのは、そんな新事業なら、やめてしまえ!を書いたセルジオ・ジーマンです。 ジーマンは、イノベーション(革新)信仰を捨て去り、企業の本業の継続的な成長を志向するリノベーション(改善・修復)に取り組むべきであると説きます。これまで長い時間をかけて企業が培ってきた企業文化やブランドイメージ、そして自分たちの強みの上に新たな製品や市場を創り出していくべきであると強く主張しています。
イノベーション(技術革新)によってビジネスを成長させようとすること自体、全くもって怠惰であり、大多数の企業では機能しない――。こう指摘されたら新規事業に賭けようとしている経営者、新規事業の責任者、プロジェクト関係者、投資家はどう思うだろうか。著者は元コカ・コーラ社マーケティング部門の最高責任者であり、多くの世界的企業のマーケティング・広告戦略に知恵を貸してきた人物である。 イノベーションに頼る行為は、言い換えれば“本業の行き詰まりから来る焦り”にすぎないと言う。新規事業による商品がブームになったり、株価が上がったりするのはあくまでも一時的な現象で、企業に実質的かつ長期的発展をもたらす利益やブランドが構築できたかどうかは疑わしく、成功例は少ないと指摘。 失敗の原因は、経営者が自社の本質を見誤っていることだと言い、会社が本来持ち合わせている性格(コアエッセンス)と、ノウハウや資源の強み(コアコンピテンシー)を混同するなと忠告する。著者が推奨するのは、コアエッセンスを核に据えて行う「リノベーション(本業見直し改善)」だ。米国の有名企業が行った本業改善の事例や、反対にコアコンピテンシーに頼ったイノベーションの失敗例を示して子細に検証する。 (日経ビジネス 2005/11/14 Copyright©2001 日経BP企画..All rights reserved.) — 日経BP企画 [amazonjs asin="4478502595" locale="JP" title="そんな新事業なら、やめてしまえ! 既存の資産と能力を活かす6つの原則"]

そして”COMPANY RENOVATION”

「そもそも貴社はなんのために存在するのか」 コンセプト・コアのコンサルティングは、会社そのものの存在意義を問い、存在価値を明らかにしようとすることからスタートします。 この問いに即答出来る経営者様はほとんどいません。もし即答出来るのなら当社に経営相談をしてはこないでしょう。逆に言えば、この記事を読んだあなたがこの問に即答できないのだとすれば、コンセプト・コアにご相談(無料)いただくことは価値があるでしょう。次の一手がわからない、というのはあるべき姿(存在理由)が不明確な証拠です。 あるべき姿が定まればやるべきことは自ずと明確化します。 古く厚く塗重なったいろいろなものを一つ一つそぎ落とし、本質(コンセプトのコア)を露わにします。 極限まで削ぎ落とされシンプルになった無垢な存在を、時代に合わせて(顧客が買いたいと思うものに)新しくデザインし直します。 生まれ変わった自分の社を見て、ほぼすべての経営者様は言います。 「なんていい会社なんだろう」 けして「自分の会社ではないみたい」とは言いません。自分の会社でなく感じるというのは、過去とは一線を引き、まったく新しくなるからです。つまりこれはイノベーションなのです。 あるものを起点に3つのシンカリノベーションして行きましょう。]]>

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後藤健太

【サムライ社長】
斬法総合研究所所長/真剣武士道指南役
株式会社コンセプト・コア代表取締役/経営コンサルタント
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